‘Leiders moeten steun organiseren’
18 juni 2024Bron: Trema 10 / voorjaar 2024
Noortje Wiezer is van huis uit socioloog en werkt al 26 jaar bij TNO als specialist op het gebied van sociale en organisatiepsychologie. Haar aandachtsgebied is werkdruk.
‘In de praktijk kom ik vaak tegen dat begrippen als werkdruk en werkstress door elkaar heen worden gebruikt. Dat levert vaak onduidelijkheden op. Het rapport van de Verkenner is in dat opzicht echt goed. Winter hanteert een heldere definitie van werkdruk, kadert het probleem goed af en formuleert gerichte oplossingen. Dat kom ik zelden tegen.’
Vicieuze cirkel
‘In onze definitie is werkdruk een situatie waarin sprake is van een disbalans tussen wat er van mensen wordt gevraagd en de mogelijkheden die mensen hebben om aan die vraag te voldoen. In gewone mensentaal: het lukt je niet om je werk af te krijgen of alleen maar door gigantisch veel over te werken. Het lukt niet om de kwaliteit te leveren die je graag zou willen leveren. Iemand ervaart werkdruk als die situatie structureel is en hij of zij daar zelf weinig aan kan doen. Dat is op zich al een probleem en niet alleen omdat het mensen stress oplevert. Het gaat ook ten koste van de productiviteit en de kwaliteit in een organisatie en dan met name in organisaties waar professionals werken. Het is voor iedereen vervelend als het niet lukt het werk goed af te krijgen, maar dat wreekt zich eens te meer bij professionals die vinden dat ze dat niet kunnen maken. Zij komen dan terecht in een vicieuze cirkel. Ze krijgen het werk niet af, dat levert stress op, met als gevolg bijvoorbeeld slaap-en concentratieproblemen. Die klachten zorgen ervoor dat mensen minder goed in staat zijn hun werk goed te doen. Mensen compenseren dat vaak door nog harder te gaan werken, waardoor de stressklachten toenemen en ze nog minder goed in staat zijn hun werk goed te doen. Dat is waartoe werkdruk leidt: een situatie waarin kwaliteit en productiviteit lager zijn, wat zorgt voor een extra negatief effect, omdat het ook leidt tot stress.’
Vergroten van autonomie
‘Een reden dat het werk niet afkomt, kan zijn dat er te weinig mensen zijn om het werk te doen. Dat wordt in dit rapport duidelijk benoemd; de instroom blijft achter, er dreigt teveel uitstroom. Een belangrijke vraag is dan hoe een organisatie ervoor zorgt dat mensen blijven, dat ze niet ziek worden en niet weggaan. Soms is dat een kwestie van organiseren. Wat vraagt een organisatie eigenlijk van mensen? Hoe wordt het proces ingericht en zou dat ook anders kunnen? Is alles wat we doen per se nodig? Kunnen andere mensen binnen de organisatie misschien werk overnemen? In het rapport van Jaap Winter komen die vragen aan de orde. Hij oppert mogelijkheden om meer juridische ondersteuners in te schakelen en hen ook meer taken te geven om rechters en officieren te ontlasten. Dat kan het werk voor hen interessanter maken, waardoor de organisaties zelf ook aantrekkelijker worden. Dat zijn wel belangrijke oplossingsrichtingen.’
‘Als wij een opdracht krijgen om een bepaalde organisatie door te lichten, kijken we altijd hoe efficiënt het proces is georganiseerd. Zitten er bijvoorbeeld onnodige wachttijden in? Zijn er cruciale punten waarop het werkproces blijft hangen? Soms blijkt dat een bepaalde schakel nodig is om verder te kunnen. En als die schakel ontbreekt, loopt alles vast. Het helpt om dit soort inefficiënties in kaart te brengen en dan opnieuw naar de werkprocessen te kijken. Kan het ook anders?’
‘Een andere oplossingsrichting is het vergroten van autonomie. Ik denk dat rechters en officieren van justitie best veel autonomie hebben, maar misschien lopen ook zij aan tegen procedures waardoor ze zich toch niet helemaal vrij voelen. Hebben ze zelf de mogelijkheid om een andere stap in het proces te zetten? Kunnen ze andere mensen betrekken om het werk sneller of beter te laten verlopen? Dat moeten ze gaan onderzoeken. Werknemers kunnen namelijk best veel zelf doen. Ze kunnen in zelf onderzoeken welke stappen in het proces onhandig zijn of voor vertraging zorgen en met elkaar bespreken waar ze tegenaanlopen. Maar, en dat vind ik echt goed aan dit rapport, uiteindelijk is het een verantwoordelijkheid van de werkgever om de risico’s van werkdruk te verminderen. In veel organisaties wordt vooral gekeken naar wat werknemers anders of beter kunnen doen, terwijl het de verantwoordelijkheid van de werkgever is om het werk zo te organiseren dat de mensen hun werk goed kunnen doen.’
Zelfsturing
‘Professionals hebben eigenlijk geen managers, opleiders en leidinggevenden nodig. Je hoeft ze niet te vertellen wat ze moeten doen, dat weten ze zelf het beste. Ik heb veel onderzoek in het onderwijs gedaan en daar speelt iets vergelijkbaars als in de rechterlijke macht. Een leraar werkt in zijn klaslokaal solistisch, net als een rechter in de rechtszaal. Terwijl – en dat blijkt ook uit onderzoek – mensen zoveel kunnen leren van elkaar. Zowel inhoudelijke als sociale steun blijken erg belangrijk voor het werkplezier en het terugdringen van werkdruk. Juist aan die steun ontbreekt het in professionele organisaties vaak. Leidinggevenden zouden hier een grotere rol kunnen spelen door te stimuleren dat een team vaker ervaringen uitwisselt en deelt wat er gebeurt. Leiders moeten steun organiseren.’
Tijd, geld, energie
‘Het rapport van de Verkenner vraagt om een organisatieverandering. Dat is niet van vandaag op morgen gedaan. Er zijn geen makkelijke oplossingen, wat meteen de reden is dat veel van de rapporten die over werkdruk verschijnen nooit worden uitgevoerd. Maar werkdruk is een groot probleem, dat vraagt om een grote oplossing. Die organisatieverandering kost tijd en vraagt ander gedrag op alle niveaus, van zowel medewerkers als van leidinggevenden en van de organisatie als geheel. Wil dit proces slagen, dan vraagt dat tijd, geld en energie. Ik denk dat het goed is om dat te realiseren.’