Adaptive change

Collectieve intelligentie van een organisatie of systeem

In de gesprekken over de uitdaging van een betere rechtspleging, die meer aansluit bij wat mensen nodig hebben, klinkt vaak door dat systeem-verandering niet kan. “Ander financieringsmodel? Onhaalbaar.”, “Dan zitten we hier over tien jaar nog”. “We geloven niet meer in grote wetgevingsprojecten”. De rechtspleging is doortrokken van stapsgewijze verandering. Het patroon is dat van kleine wetswijzigingen, arrest voor arrest, pilot voor pilot. Her-codificatie van een belangrijke wet, eens in een generatie, is de “grootst denkbare” verandering.

Tegelijkertijd kosten deze kleine veranderingen vaak veel energie in relatie tot het behaalde resultaat. De aanpassing gaat te traag om aan te sluiten bij wat maatschappelijk nodig is. Heeft dit misschien te maken met de manier waarop we tegen verandering aankijken?

In de literatuur over verandering maakt men onderscheid tussen adaptive change en technical change. Bij technical change is het de expert die de verandering bedenkt en het leiderschap dat deze vervolgens implementeert. Bij adaptive change is de collectieve intelligentie van een hele organisatie of heel systeem vereist. 


Technische Uitdaging

Adaptieve Uitdaging

Makkelijk om aan te wijzen

Moeilijk om aan te wijzen (makkelijk om te ontkennen)

Snelle en makkelijke oplossingen

Veranderingen in waarden, waar men in gelooft en werkwijzen, die zijn nodig

Kleine wijzigingen binnen bekende grenzen zijn nodig

Veel veranderingen zijn nodig, over vele, soms nog onbekende grenzen.

Kan worden opgelost door expert of met autoriteit

Moeten worden opgelost door de mensen die het probleem hebben

Oplossingen kunnen snel worden geïmplementeerd

Geen snelle fixes, continu experimenteren is nodig


Een adaptive change vraagt ook om een ander manier van leidinggeven (zie Heifetz en Laurie, The Work of Leadership).

Verantwoordelijk-heden

Situatie

Technische uitdaging

Adaptieve uitdaging

Richting geven

Leider definieert problemen en oplossingen

Leider benoemt de adaptieve uitdagingen, ontwikkelt sleutelvragen, issues en oplossingsrichtingen

Beschermen

Leider beschermt de organisatie tegen externe uitdagingen

Leider laat de organisatie de externe druk ervaren binnen een bandbreedte die de organisatie aan kan

Oriëntatie

Leider verduidelijkt rollen en verantwoordelijkheden

Leider disorients de huidige rollen en weerstaat de druk om mensen te snel in nieuwe rollen te laten komen

Beheersen van conflict

Leider herstelt de orde

Leider benoemt conflict of laat het ontstaan

Ontwikkelen normen

Leider handhaaft normen

Leider daagt de niet productieve normen uit of staat toe dat zij ter discussie worden gesteld

Hoe spoort deze manier van leidinggeven met hoe juristen zijn opgeleid? En hoe werkt dit in de juridische sector, waar organisaties enerzijds met elkaar moeten samenwerken maar ook elkaars checks and balances zijn? Welke coalities zijn mogelijk?


Om tot een adaptive change te komen, zijn er een aantal methoden ontwikkeld die kunnen helpen. Als het probleem nog te makkelijk wordt ontkend, kan een scenario-analyse nuttig zijn: Hoe gaat de wereld om ons heen zich mogelijk ontwikkelen: Wat als we niets doen? Wat is het effect? Is dat erg?

Om de sleutelvragen op het spoor te komen, kan het helpen om zicht te krijgen op de mentale modellen, de impliciete normen die wellicht de mogelijkheden beperken. Voorbeelden van impliciete normen in de rechtspleging zijn:  ‘de rechter als ultimum remedium’, ‘recht is gratis’, ‘rechtseenheid’, ‘de wetgever’, ‘mensen willen hogere straffen’. Welke alternatieve denkmodellen kunnen helpen?

Een visie, met duidelijke doelstellingen, kan ook helpen. De Sustainable Development Goals (en daarvoor de milleniumdoelen) zijn voorbeelden. Ze dienen als inspiratie en doelen voor honderden NGOs en overheidsorganisaties. Het gemeenschappelijke doel van “0 doden in het verkeer” heeft een enorme verbetering van de verkeersveiligheid tot gevolg gehad.

Andere mogelijke uitkomsten van een adaptive change proces zijn nieuwe beelden of verhalen, die inspirerend kunnen werken. “Betekenisvolle interventies” is een nieuwe term die ontwikkeld is in het kader van de ZSM-aanpak bij het OM. De “vrederechter” roept andere emoties en beelden op dan de kantonrechter of het parket. Kunnen nieuwe waarden worden geformuleerd, die leiden tot een andere cultuur? 

Maar ook de harde kant verdient aandacht. De productie-systemen van Veiligheid en Justitie worden vaak genoemd als beperkend. Als het doel is om meer conflicten op te lossen, welke verantwoordings- en financieringssystemen passen daar dan bij? Is er voldoende extern en onafhankelijk toezicht op hoe de rechtspleging werkt? Hoe kan voorkomen worden dat toezicht alleen maar tot meer bureaucratie leidt? Hoe kan een  kaderwetgeving voor innovatieve rechtspleging worden ontwikkelt, een wetgeving die experiment en innovatie toelaat, en opschaling mogelijk maakt?