Over heilige huisjes en het tonen van moed
18 juni 2024Bron: Trema 10 / voorjaar 2024
Op 23 april overhandigde Jaap Winter het rapport Verkenning Werkdruk, Rechtspraak en Openbaar Ministerie – Werken aan echte oplossingen aan de minister voor Rechtsbescherming en aan de NVvR. In het rapport staan 32 aanbevelingen om de structureel te hoge werkdruk bij OM en rechtspraak aan te pakken. Geen silver bullets, maar een aansporing tot actie. De NVvR in gesprek met de Verkenner werkdruk.
Negen maanden deed hij erover, samen met zijn rechterhand Els Boonacker. Hij zette mensen van de verschillende werkorganisaties, presidenten en bestuurders, samen met leden van de NVvR en het departement aan tafel, organiseerde een stuurgroep om gedeelde verantwoordelijkheid te creëren, bezocht gerechten en las (veel) rapporten. Nu zijn eigen rapport op tafel ligt, begint het echte werk, zegt verkenner Jaap Winter. ‘De organisaties moeten in actie komen.’
In het rapport formuleer je 32 aanbevelingen die geen van allen een silver bullet zijn, maar mogelijk een bijdrage kunnen leveren aan het terugdringen van het structurele, overmatige overwerk. Welke springen er voor jou uit?
‘Een aantal aanbevelingen ligt vanuit een meer organisatorische perceptie voor de hand; hoe kun je het werk efficiënter en effectiever verdelen en hoe kun je meer mensen sneller aan het werk krijgen? Aan de instroom van nieuwe mensen ligt het niet. Maar de opleidingscapaciteit is wel een probleem. De opleiding is bureaucratisch ingericht en kost opleiders veel tijd. Doel daarvan is om op een vrij indringende manier de kwaliteit van kandidaten te toetsen, maar nu is het wel een heel zwaar proces geworden. Dat bevordert niet de snelle instroom van mensen. Een aantal aanbevelingen gaat daarover: hoe kun je de opleiding korter maken, zodat mensen sneller aan de slag kunnen?’
‘Structureel lossen dit soort aanbevelingen niet meteen iets op. Daarvoor moeten we dieper kijken, naar de manier waarop de organisaties zijn ingericht. In de rechtspraak, maar ook in de wetenschappelijke wereld, het onderwijs en de zorg, is sprake van een soort scheiding tussen de mensen die het inhoudelijke werk doen en de planning en sturing van dat werk. Die scheiding zorgt voor een zekere vervreemding. De professional voelt zich niet meer thuis binnen de eigen organisatie en voelt zich vaak ook niet gezien. Er bestaat weerzin tegen “de koekjesfabriek”, een woord dat in deze context vaak valt. Rechters en officieren hebben het gevoel alleen nog maar iets te moeten produceren en missen de intrinsieke waarde van waaruit ze het werk willen doen. De vakinhoudelijke professionaliteit en de organiserende professionaliteit sluiten niet meer op elkaar aan en dat moet anders, vind ik. Zelfsturende teams kunnen helpen om het evenwicht tussen inhoud en organisatie te herstellen.’
Rechters en officieren van justitie moeten meer eigen verantwoordelijkheid krijgen, en nemen, over de manier waarop ze hun werk organiseren.
‘Precies. Omdat organisatie en vakinhoud nu uit elkaar zijn getrokken, heeft niemand echt grip. Mensen hebben het gevoel dat het werk hen overkomt. Ze trekken zich terug in hun eigen vakinhoudelijke professionaliteit en wapenen zich tegen de druk van de bestuurlijke, bureaucratische, organiserende omgeving. Die scheidingmoet worden opgeheven. Kijk, hoge werkdruk is voor mensen over het algemeen op zichzelf geen probleem, mits er maar voldoende energiebronnen zijn die mensen het gevoel geven dat ze ertoe doen en waardoor ze kunnen opladen. De belangrijkste energiebronnen zijn autonomie en grip op de eigen werkprocessen. Goede ondersteuning met inbegrip van leiderschap dat ziet wat mensen nodig hebben om hun werk goed te doen is een tweede voorwaarde. Ten slotte moet er verbinding zijn, een gevoel dat mensen samen staan voor de maatschappelijke doelen van OM en ZM.’ ‘Door de manier van bekostiging en sturing, zoals die de afgelopen jaren is ontwikkeld, zijn die energiebronnen min of meer kaltgestellt. Die zijn gewoon weggeduwd. Rechters en officieren voelen te vaak dat ze geen grip hebben op de processen. Het overkomt hen. Ze weten al een jaar van tevoren wanneer ze hun vakantiedagen moeten opnemen en moeten tot die tijd productie leveren. Ik bepleit dat professionals weer meer grip krijgen op die sturing. Dat is een belangrijke manier om werkdruk beheersbaar te houden.’
In het eerder verschenen visitatierapport van de rechtspraak wordt ook een sterkere verbinding tussen de inhoudelijke kwalitatieve professionaliteit en de meer organiserende professionaliteit bepleit. Dat klinkt nogal abstract. Wat kunnen rechters en officieren nu concreet doen?
‘Het is belangrijk te bekijken wat nodig is om weer grip te ervaren. Ik denk dat je in bepaalde domeinen met relatief overzichtelijke groepen van maximaal 20 tot 25 mensen veel kunt organiseren. Zet juridische ondersteuners, administratief medewerkers, rechters of officieren bij elkaar en laat hen zelf hun werk plannen en vragen stellen: hoe organiseren we ons? Hoe reageren we wanneer iemand tijdelijk minder beschikbaar is, omdat hij bijvoorbeeld in de privésfeer iets moet doen of bij een heel grote zaak is betrokken die veel aandacht vraagt. Hoe regelen we dat? Zo creëer je een omgeving waarin mensen weer grip ervaren, maar dus ook weer verantwoordelijk worden voor de manier waarop ze hun werk uitvoeren.’
En die verantwoordelijkheid moet de organisatie hen ook gunnen en geven.
‘Ja, en dat vraagt een ander soort leiderschap, niet een rationele organisatie waarin alleen wordt gestuurd op volumes en budgetten. Mensen moeten dit doen. En dan bedoel ik niet alleen de rechters en officieren, maar ook de ondersteuners die vaak hun ziel en zaligheid geven om het goed te doen. Leiderschap in dit soort organisatie moet oog hebben voor wat mensen echt meemaken en ervoor zorgen dat mensen niet vastlopen. Dat is niet roepen “ik zal je helpen als je in de problemen komt”, want dan lijkt het alsof het probleem nog steeds bij de individuele rechter of ondersteuner of officier zit. Zorg er als werkgever, en dus als verantwoordelijk leidinggevende, voor dat mensen heel blijven en dat ze energie blijven houden.’
De Raad voor de rechtspraak bestaat inmiddels 22 jaar, het College van procureurs-generaal is nog ouder. Beide organisaties zijn destijds opgericht om meer eenheid en sturing binnen de rechtspleging te krijgen. Structurele problemen, waaronder de werkdruk, zijn echter nog altijd niet opgelost, misschien zelfs wel verergerd. Waarom gaat het nu wel lukken?
‘Ik heb die vraag aan het begin van het proces ook gesteld aan mijn gesprekspartners. Wat maakt nu het verschil? Daarom heb ik aan het begin veel aandacht besteed aan de zogeheten stuurgroep. Daarin zaten bestuurders van de gerechten en de parketten, het College, de Raad voor de rechtspraak, het ministerie en de NVvR. Het probleem van de werkdruk is namelijk niet zozeer een kwestie van arbeidsvoorwaarden, maar van betrokkenheid. Dat is misschien wel de belangrijkste aanbeveling in mijn rapport; kom in actie en doe het samen. En houd de vinger aan de pols. Kom na een half jaar bij elkaar om te kijken wat er gebeurt. Praat erover. Hoe kun je het probleem van de werkdruk nou concreet echt in acties omzetten? Waar maak je het verschil?’
Bij de vorige CAO-onderhandeling werd een eenmalige bonus toegekend als tegemoetkoming van de werkdruk. De bonus was niet bedoeld om iets te compenseren, maar een gebaar van de minister naar rechters en officieren toe. Eén van jouw aanbevelingen gaat ook over geld.
‘Er gaan wel meer aanbevelingen over geld, maar je doelt op aanbeveling 4, denk ik. Daarin staat dat de werkgever een structurele vergoeding moet geven voor structureel bovenmatig overwerk, zolang het probleem niet op een andere manier wordt opgelost. Tegen die aanbeveling bestaat veel weerstand vanuit de bestuurlijke context, omdat de overheid nergens voor overwerk betaalt. Ik heb daar tegenover gesteld dat we dit proces zijn begonnen uit de overtuiging dat de werkdruk bij ZM en OM veel te hoog is en dat dat slachtoffers oplevert. Het gaat echt niet meer. Nee, dit probleem is niet morgen opgelost. Dit gaat jaren van inspanning, verandering en aanpassing kosten. Tot die tijd mogen de consequenties van structureel bovenmatig overwerk niet op individuele werknemers worden afgewenteld. De werkgever is verantwoordelijk en als die niet voldoende doet om de werkdruk terug te brengen, moet hij ervoor betalen. Dat is best ingewikkeld, maar ik vind wel dat je dat moet doen.’
Verschillende aanbevelingen in jouw rapport gaan over de positie van andere medewerkers dan magistraten, zoals juridische ondersteuners. Gezien de arbeidsmarkt is het op de gerechten en de parketten momenteel best moeilijk om die mensen te vinden en vooral om ze te houden.
‘Ik pleit daarom nog eens te kijken naar de arbeidsvoorwaarden. De overheid kan qua financiën vaak niet concurreren met de private sector, maar er zijn meer mogelijkheden dan nu worden benut. Het kan voor gerechtsjuristen een interessante carrièrestap zijn om bijvoorbeeld via het rechter-plaatsvervangerschap door te groeien. Niet elke ondersteuner zal dat willen en misschien is ook niet iedere ondersteuner is daarvoor per definitie geschikt. Maar er moet wel naar worden gekeken. Dat geldt ook voor de positie van rechter-plaatsvervanger. Waarom kunnen we die inzetten als unus-rechter?’
Dat ligt gevoelig.
‘Dat weet ik, maar mag je het daarom niet onderzoeken? Ik spreek in dit rapport over heilige huisjes. Dat zijn uitgangspunten die iedereen zo belangrijk vindt dat niemand eraan durft te komen. Natuurlijk zijn er fundamentele waarden, zoals de waarborg dat de burger kwalitatief goede rechtspraak moet krijgen en dat officieren echt op hun taak zijn voorbereid. Daarover wil ik niet lichtzinnig doen. Maar het mag de discussie over wat nodig is niet lamleggen. Ik denk dat een heleboel mensen die in aanmerking kunnen komen om rechter-plaatsvervanger te worden ook heel goed in staat zouden kunnen zijn om bepaalde zaakstromen als unus af te doen. Daarmee win je ontzettend veel capaciteit.’
‘Een ander heilig huisje is de teamvoorzitter-niet rechter. Ook daartegen bestaat weerstand, omdat hier de onafhankelijkheid van de rechter in het geding zou zijn. Die onafhankelijkheid is een fundamentele waarde in onze rechtsstaat en die moeten we zien te bewaken, daarmee ben ik het helemaal eens. Maar we mogen dit soort fundamentele waarden niet zo absoluut neerzetten dat we vervolgens niet meer het gesprek aangaan. Waar gaat de onafhankelijkheid eigenlijk niet over het functioneren en de oordeelsvorming door de rechter, maar over de manier waarop het werk wordt ingedeeld en georganiseerd? Kijk waar de rek zit.’
In het competentieprofiel van rechters en officieren van justitie staat niet dat ze heel goed moeten kunnen plannen, de verkeerstoren moeten kunnen leiden of goed moeten zijn in besturen. Toch hechten veel magistraten aanbestuurders die zelf magistraat zijn.
‘Maar goed leidinggeven is iets anders dan inhoudelijk professioneel erg goed zijn in je vak. Leidinggeven vraagt een ander soort competentie. Dat wil niet zeggen dat mensen die heel goed in hun vak zijn niet ook hele goede leiders kunnen zijn, maar het één is niet hetzelfde als het ander. Als er binnen de organisaties mensen die zijn die beschikken over leiderschapskwaliteiten, maar die nu niet breed worden ingezet, doen de organisaties en de betrokken inhoudelijke professionals zichzelf tekort. Dan blijft de werkdrukproblematiek bestaan. Ik heb aan het begin van het proces vastgesteld dat het leek alsof mensen getrouwd waren met het probleem van de werkdruk. Elke mogelijke oplossing stuitte meteen op verzet. Mag niet, kan niet. Dat zijn die heilige huisjes. Ik zeg: durf die ter discussie te stellen. Laten we het onderzoeken. En ja, af en toe moeten we de rug recht houden. Dit kan niet, dit doen we gewoon niet. Maar breng de moed op om het in elk geval te onderzoeken. Die moed wens ik beide organisaties toe.’